L’organisation du commercial

L’organisation du commercial s’articule autour de trois axes :

  • La gestion d’un secteur commercial
  • La gestion du temps
  • Le plan d’action commercial (PAC)

La gestion d’un secteur commercial

Définition et organisation

Définition du secteur : champs d’action d’un commercial précis.

Organisation des secteurs : il revient au manager de répartir les secteurs entre les commerciaux.
L’organisation peut être géographique, par importance de client, …

Organisation par zone géographique

Avantages : le découpage des secteurs est très précis et la répartition entre les commerciaux est facile.

Inconvénients : Le potentiel est difficile à évaluer, les centres de décision ne sont pas forcément dans la zone géographique. La répartition n’est donc pas toujours équitable ce qui est source de conflits entre les commerciaux.

Organisation par secteur d’activité ou marché

Cette organisation peut s’appuyer sur les codes NAF.

Avantage : bonne connaissance de l’utilisateur et de son marché.

Inconvénient : distance entre les clients. Il peut alors être judicieux de faire un mix entre l’activité et la zone géographique.

Organisation par type de clients

On distingue 4 catégories de clients :

  • Grands comptes (>1000 salariés)
    • privés
    • publics
  • PME/PMI
  • TPE (<20 salariés) : commerçants, artisans et professions libérales
  • Particuliers

Dans ce type d’organisation aussi un mix peut être fait avec la zone géographique.

Organisation par ligne de produits

Chaque commercial est en charge d’une ligne de produits.

Avantage : meilleure connaissance technique des produits.

Inconvénient : ne respecte pas le principe du « 1 commercial par client ».

Les composantes

Le portefeuille client est la principale composante du secteur commercial. Il définit le potentiel d’argent à faire fructifier.

Composition du portefeuille du commercial
Composition du portefeuille du commercial

Pour l’organisation du commercial, il faut structurer la clientèle actuelle :

  • Partenaires
  • Clients à développer
  • Clients espoir
  • Clients à problème

Il faut également segmenter les prospects (non-clients) :

  • Suspects (potentiels)
  • Prospects
  • Prospects qualifiés
  • Prospects contactés

C’est le principe de l’entonnoir :

Segmentation des prospects en entonnoir
Segmentation des prospects en entonnoir

Enfin, il convient d’identifier et catégoriser les concurrents :

  • Leader en parts de marché sur le secteur
  • Suiveur (politique de prix à surveiller)
  • Challenger

La stratégie de développement

La stratégie de développement se décline à partir d’un objectif commercial qui peut être exprimé en chiffre d’affaires ou en nombre de nouveaux clients à acquérir.

Ensuite, deux axes sont possibles :

  • l’axe « éleveur » : augmenter le CA chez les clients actuels (fidélisation, nouveaux projets, suivi clients, …)
Axes de développement "éleveur", par catégories de clients
Axes de développement « éleveur », par catégories de clients
  • l’axe « chasseur » : se développer chez les prospects par la conquête de projets d’achat. Cet axe seul est risqué car le suivi client est souvent négligé dès la conclusion du 1er contrat.
Axes de développement "chasseur", par catégories de prospects
Axes de développement « chasseur », par catégories de prospects

 

Exemple d’objectifs :

Exemple d'objectifs quantitatifs
Exemple d’objectifs quantitatifs

Le suivi opérationnel des affaires en cours

Il s’agit de suivre précisément l’avancement des affaires, aussi bien d’un client que d’un prospect.

La société Rank Xerox a développé une méthode appliquée aujourd’hui par tous les commerciaux : la méthode SPANCO.

Cette méthode en 6 étapes se présente sous forme de tableau :

Méthode de suivi opérationnel des affaires SPANCO
Méthode de suivi opérationnel des affaires SPANCO

Le portefeuille d’affaires peut alors être analysé et suivi par étape SPANCO :

Suivi des affaires par étape SPANCO
Suivi des affaires par étape SPANCO

La gestion du temps

Calcul du potentiel de visites

Avant de déterminer un nombre de RDV par semaine ou par an, il est nécessaire d’estimer le potentiel de visites.

Ce potentiel se calcule à partir du nombre de jours ouvrables duquel on vient déduire tous les jours qui ne sont pas consacrés à des actions terrain :

  • les jours fériés
  • les congés payés
  • les éventuels RTT
  • les éventuels jours de formation, séminaire, …
  • les jours dédiés aux tâches administratives

Exemple :

Nombre de jours ouvrables = 5 jours x 52 semaines = 260
– 10 jours fériés (à réviser chaque année selon le calendrier)
– 25 jours de congés payés
– 11 RTT
– 10 jours de formation / salon / séminaire
– 52 jours dédiés aux tâches administratives
Soit 152 jours pour l’action terrain.
En se basant sur 4 à 5 visites par jour, le potentiel de RDV annuel est de 608 à 760.

Planification d’une semaine de travail

Afin de s’organiser efficacement, le commercial doit préparer chaque semaine en répertoriant dans un tableau les tâches à effectuer et en les priorisant selon les critères suivants :

  1. important et urgent
  2. urgent secondaire
  3. accessoire et non urgent
  4. secondaire et non-urgent

Il est important ici de bien distinguer les tâches commerciales (mise à jour fichier client, rédaction de proposition, devis, …) des tâches administratives (compte-rendu de visite, réponse à des questions d’après-vente; livraison de produits, …) avant de les positionner sur les différents jours de la semaine.

Si l’organisation le permet, le commercial peut définir sa semaine type en terme de répartition des types de tâches.

Exemple de planning :

Exemple de planning commercial
Exemple de planning commercial

Le plan de tournée

Afin d’optimiser le nombre de RDV, les temps de trajet et les frais de déplacement, plusieurs options sont possibles pour faire les plans de tournée :

  • marguerite
Plan de tournée en marguerite
Plan de tournée en marguerite
  • escargot
Plan de tournée en escargot
Plan de tournée en escargot
  • ailes de moulin inversées
Plan de tournée en ailes de moulin inversées
Plan de tournée en ailes de moulin inversées

Le syndrome du commercial

Du point de vue de l’organisation, le principal risque est l’effet « montagnes russes ». En effet, le commercial doit être vigilant dans la répartition du temps consacré aux différentes actions.

Illustration : l'effet "montagnes russes"
Illustration : l’effet « montagnes russes »

Le but est de lisser la courbe d’actions au maximum.
Pour cela, le commercial doit équilibrer ses actions entre prospection (20%, négociation (40%) et fidélisation (40%).

La mise en place d’un plan d’action commercial (PAC)

La durée et la période

Il est nécessaire de commencer par définir la durée et la période, au trimestre ou quadrimestre ou semestre ou année.

Se fixer des objectifs quantitatifs

Les objectifs à atteindre doivent être mesurable et quantifiables. En général, ils concernent le chiffre d’affaires, la marge brute, le nombre de nouveaux clients, …

Définir les marchés cibles

Pour chaque marché cible, on détermine les produits concernés.

Cette démarche peut être effectuée à l’aide d’un tableau :

Couples Produits / Marchés cibles
Couples Produits / Marchés cibles

Mettre en place des actions commerciales

Pour chaque couple produit / marché cible, le commercial définit les actions à réaliser.

Il peut s’agir d’actions :

  • De prospection
    • mailings
    • salons professionnels
  • De négociation
    • entretiens en face à face
  • De fidélisation
    • club de parrainage

Se fixer un budget pour ses actions

Pour estimer le budget des actions commerciales, on ne considère que le coût des actions concernées et on exclut le coût du commercial lui-même qui constitue un coût supplémentaire.

Exemple d’estimation de budget pour un mailing :

  • Marché cible  : 1 000 prospects
  • Conception du message par une agence spécialisée : 500 €
  • Location des adresses : 0,30 € par adresse soit 300 €
  • Affranchissement : 0,50 € par pli soit 500 €
  • Relance téléphonique : 40 jours à 150 € soit 6 000 €
  • TOTAL = 7 300 € soit 7,30 € par prospect

Il est également essentiel d’estimer le ROI (Return On Investment : retour sur investissement), c’est à dire le nombre de ventes minimum à réaliser pour amortir l’opération et commencer à générer du bénéfice.
Pour cela, on se base sur le CA moyen par vente et la marge brute moyenne par vente.

Formule de calcul :
Nb de ventes mini = Frais fixes / Marge brute

En reprenant l’exemple précédent, avec une marge brute moyenne de 200 €/vente, Nb de ventes mini = 7 300 / 200 = 37.
Il faut donc réaliser au moins 37 ventes pour couvrir le coût de l’action.
En sachant que le taux de réponse spontané de ce type d’action est d’environ 5%, cela représente 50 prospects sur 1 000 susceptibles de devenir clients.
La relance téléphonique génère 5 à 10% de réponses, soit environ 100 réponses.
Ces 100 réponses génèrent en moyenne 80% de RDV, aboutissant en moyenne à 40 ventes.
On peut ainsi estimer le ROI à 700 € (200 x 40 – 7300), soit une rentabilité d’investissement de 9%.

Ainsi, l’estimation de budget permet aussi de sélectionner et prioriser les actions les plus efficaces.

Programmer les actions dans le temps

Il s’agit ici de planifier les actions dans le temps, sous forme de tableau par exemple :

Planning des actions commerciales
Planning des actions commerciales

Mettre en place des indicateur de suivi des résultats et les analyser

Le suivi du plan d’action commercial réside dans le suivi régulier des réalisations par rapport aux objectifs.

Pour réaliser ce suivi, le plus simple est de le présenter sous forme de tableau :

Tableau de suivi des résultats
Tableau de suivi des résultats

Une réflexion sur « L’organisation du commercial »

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